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El Comercio La población de la OCDE con educación superior aumenta 55% en 15 años

El Comercio La población de la OCDE con educación superior aumenta 55% en 15 años El Comercio Según un estudio de la OCDE, la población con educación superior ... se presentó el primer informe, "poca gente tenía educación universitaria". Títulos universitarios valen más en Chile y Brasil que en EEUU | El Comercio Perú -El Comercio ¿En qué país de América Latina vale más tu título universitario? - elEconomista.es Informe OCDE: Chile y Brasil donde los títulos universitarios valen más - El Mostrador Cobertura total de la noticia Marcar como no importante

La población de la OCDE con educación superior aumenta 55% en 15 años 169 Según un estudio de la OCDE, la población con educación superior aumentó

La población de la OCDE con educación superior aumenta 55% en 15 años 169 Según un estudio de la OCDE, la población con educación superior aumentó .

Según un estudio de la OCDE, la población con educación superior aumentó .

Foto: EL COMERCIO

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Los 34 países que conforman la OCDE han mejorado sustancialmente el nivel educativo de su población en los últimos 15 años, al pasar de un 22% de los ciudadanos con educación superior en el 2000 al 34% en 2014, lo que representa un alza del 54,5%, reveló hoy, 24 de noviembre de 2015, un estudio.
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 "El mensaje del estudio es positivo para todos los países de la la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) porque han hecho un esfuerzo importante en los últimos años", dijo en videoconferencia la directora de gabinete de la agrupación, la mexicana Gabriela Ramos. ........
 En la presentación del informe "Panorama de la Educación 2015", Ramos habló de "un avance muy importante" en educación, especialmente por la "expansión" del nivel terciario o superior. Prueba de ello, continuó, es que hace unos 25 años, cuando se presentó el primer informe, "poca gente tenía educación universitaria".
Según este informe, que se presenta anualmente, en el 2000 un 22% de la población entre 25 y 64 años de la OCDE tenía estudios superiores, en 2004 ascendió a 26%, en el 2010 se situó en el 30 y en 2014 avanzó hasta el 34%.
En la parte alta de la tabla sobresale Canadá, con el 54%, el 49% de Israel o el 46% de Luxemburgo, mientras que los países con menos población con estudios superiores son Turquía (17%), Italia (17%) y México (19%).
 "El ritmo es distinto, hay países que han ido más rápido que otros. En países más avanzados se tiene educación universal en la media superior", recordó Ramos, quien subrayó que, en promedio, alrededor de un 80% de la población en la OCDE tiene educación media superior, un dato que crece en los más jóvenes (25-34 años). Esta diferencia queda patente entre países de América Latina, donde destaca la capacidad de Brasil "para acelerar" el número de personas con educación media y "disminuir la brecha", así como en Colombia. "Los países de América Latina han hecho un esfuerzo importante y han corrido a una velocidad un poco más alta para cerrar la brecha en el nivel medio y superior", sentenció.
En el plano general, Ramos también habló de un creciente reconocimiento en los países de la necesidad de "seguir invirtiendo y avanzando" para que la población tenga "las capacidades y conocimientos necesarios" para "tener éxito" en la sociedad de la información.
Aun con ello, del estudio se desprende que las aptitudes con las nuevas tecnologías dependen, en gran medida, del nivel educativo.
Solo un 7% de los ciudadanos de la OCDE con educación básica tienen un buen nivel en Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), frente a un 25% de quienes tienen educación media superior y un 52% de quienes cursaron estudios terciarios.
En relación a México, el estudio destaca que entre 2005 y 2012 la población de 25 a 34 años que alcanzó la educación media superior aumentó en 8 puntos porcentuales, del 38% al 46%. Sin embargo, en 2013 México fue uno de solo dos países de la OCDE y asociados donde menos del 60% de los jóvenes de 15 a 19 años estaban inscritos en el sistema educativo.
Ello se debe, en parte, a la persistencia de las desigualdades en materia educativa, apuntó Ramos. Además, si bien México invierte cerca del 5,2% del Producto Interno Bruto (PIB) en educación, si se distribuye el gasto por estudiante el país tiene uno de los niveles más bajos de la OCDE, con USD 2 600 al año en instituciones primarias, agregó.
 "Muchos países de la OCDE afrontan dificultades para financiar su sistema educativo", dijo Ramos, al señalar que la sustentabilidad financiera está vinculada con el desempeño económico.

En España, la proporción de adultos entre 25 y 64 años con educación terciaria es del 35%, ligeramente superior a la media en los países de la OCDE. Sin embargo, la distribución en los distintos niveles de educación terciaria difiere de la media.
En el país, un 11% de los adultos entre 25 y 64 años ha alcanzado como máximo nivel educativo un ciclo corto de educación terciaria, cuando la media de OCDE es del 8%.
Por el contrario, el 14% tienen un máster o título equivalente, cuando la media en la organización es del 11%.
La analista de la Dirección de Educación de la OCDE, Gara Rojas, resaltó el incremento en cualquier grupo de edad de la educación de nivel terciario, y aseveró que estos estudios se "siguen valorando".
Todavía "hay margen" para que el mercado absorba más graduados, quienes a menudo ingresan más y tienen menos problemas para encontrar trabajo, apuntó.
La educación en línea se presenta como solución a la desigualdad social El intercambio académico con Estados Unidos crece

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Peter Drucker está vivo

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?

Pues no, no se trata de nada de eso. Es un texto escrito por uno de los grandes en management, Peter Drucker. Lo llamativo, que está escrito hace la friolera de 67 años. Sí, 67 años, en el año 1954 Drucker publicó “La práctica del management” y en ella abordó cuestiones fundamentales que si se repasan con lupa observaríamos que aún tienen vigor y que, lo peor, no las hemos aprendido y aplicado correctamente. Mi primera conclusión: Peter Drucker está más vivo que nunca.

En cambio “la práctica del management” es un libro escrito en un contexto de grandes economías de escala, de importantes monopolios naturales que se estaban creando, con mucha ausencia de innovación en la gran mayoría de los sectores, con fuertes debates sociales de la época respecto a si el mercado es bueno o, en cambio, lo mejor es una economía planificada. También habla de períodos de la gran crisis del 29.

Y en este contexto, pone el poco en la gerencia, en cómo deben ser los principios y las acciones que deben regir una empresa. Habla del tamaño, de la innovación, de la diferenciación de producto, de que no hay futuro sin satisfacer de forma continua y satisfactoria una necesidad de los clientes. Y todo ello en un contexto en el cual Drucker es muy claro: todas las empresas podrían tener acceso a recursos -inputs- muy similares. La diferencia entre unas y otras está en la capacidad de gestión. Coloca en la gestión, en las personas, todas sus energías. De ahí que Gary Hamel, el académico vivo quizás más influyente en materia de management, tome como suyas las propuestas de Drucker cuando dice que la verdadera innovación en una empresa, la que tiene un impacto integral y duradero, es la que se refiere a “cómo realizan el trabajo las personas, sobre todo los jefes”. Por lo tanto, personas, personas, personas…desde hace 7 décadas que nos lo están diciendo…

Y esas personas y su aportación económica y social dependen de las habilidades que éstas adquieran. Fíjense lo que se escribía en el 1954 (recuerdo que ARCELOR MITTAL nace en España a través de la antigua ENSIDESA en 1957, piense lector el contexto en el que estamos): “El trabajador verdaderamente no cualificado de ayer, quien sólo aporta sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza; gana para sí un nivel de vida mucho mayor (…)” Conclusión, la formación utilizada para crear valor, aumenta la calidad de vida de quien trabaja.

Más, “ los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de personas altamente cualificadas y altamente adiestradas -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la difusión de todos estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de personas capacitadas”. Conclusión: la tecnología, el conocimiento, la forma en la hacemos las cosas para aportar un mayor valor, demandarán personas con más capacidades y habilidades.

La tecnología no destruye empleo sin más, pero sí afecta a la distribución de ese empleo. Si en España tenemos un problema laboral muy serio, con una cantera de jóvenes de menos de 30 años que han soportado el 92% de la destrucción de empleo durante la crisis, si además no están formados y capacitados, si además a pesar de estar en paro no ponen remedio formativo; sus posibilidades serán limitadas; como país estamos limitados. La construcción volverá a ser un gran sector cuando sus empresas contraten a personas para innovar no para ejecutar las obras.
Ahora bien, hay mitos importantes que se deben desterrar y que Drucker trata con exquisita capacidad analítica:

1.- Al igual que una economía comunista planificada lleva a la sociedad a la ruina; una empresa que centralice toda su responsabilidad y planificación en las altas esferas, acabará en la ruina en algún momento. Las empresas son organizaciones vivas que dependen de las personas, de todas, las que la componen. Sustituir la inteligencia colectiva de una organización por la capacidad pensante de un dueño/gerente es un gran error para la competitividad de una empresa. Y resulta que lo sabemos desde hace 7 décadas.

2.- “Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien por su disposición a pagar por una mercadería o un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes”. Olvidemos lo que como empresarios creemos que vendemos. Vendemos lo que el cliente cree que compra. Piensen en esa frase, es el cliente el que da la opción de que tu negocio prospere y que cree empleo. Pero para eso tienes que aportarle un valor por encima del precio que paga y de las alternativas que tiene.

Una vez más, Gary Hamel adopta este enfoque, y con ello rompe el mito de que para ser mejor empresa e innovar mucho hay que tener un gran laboratorio en la empresa y tener un gran departamento de I+D con muchas normas ISO colgadas en marcos en los pasillos. No sirve de nada, si no estamos satisfaciendo necesidades a los clientes, si no le aportamos valor. Y el valor se aporta de muchas formas: diseño, servicio post venta, canal de distribución y logística, …¡detalles! como diría el mago de la Excelencia Tom Peters…por lo tanto, hay que centrarse en los clientes y en los no-clientes (personas que tienen alternativas de consumo distintas a las que tú ofreces y que de momento no les convence tu propuesta de mercado).

3.- Sólo vende el departamento comercial. Otro gran mito. Drucker pasa del concepto de venta a uno más amplio e importante, la comercialización. La comercialización “no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa”. Una vez más, quien piense en estructuras empresariales jerarquizadas y con departamentos estancos (compras, ventas, informática, recursos humanos, I+D…) y no en un organismo vivo que mejora y se transforma todos los días, y que transmita la esencia, el espíritu, la capacidad de vender y de tratar con los clientes, desde todos sus poros; quien piense en estos modelos de hace más de un siglo…está francamente perdido.

4.- “Cuanto menos espectacular o prominente sea el cambio tecnológico en un negocio, mayor el peligro de que la organización entera se osifique y mayor la necesidad de dar énfasis a la innovación”. Cuidado con el mito de creer que mi modelo de negocio no depende de la tecnología, por lo tanto, no tengo que innovar. Cuidado con pensar, estoy en un sector tradicional, y no tengo que innovar. Cuidado con decir tengo un gran poder de mercado -monopolio- y no tengo que innovar. La autocomplacencia de pensar que “eso es cosa de otros” puede ser la ruina, incluso aunque tus ventas hayan crecido sin parar en los últimos años. Hay que tener capacidades, motivaciones y visión hasta para poner una frutería en la esquina de nuestro barrio.

5.- Mientras escribía este artículo he puesto el foco de atención en muchos eslogan que circulan por ahí, por ejemplo, “lo importante es crecer”; “hay que apostar por sectores de alto crecimiento”; “vender y vender, es la clave, aquí o fuera”. Ojo con estas frases hechas que quedan muy bien, pero no pasan la prueba del algodón. Y es que sectores que crecen mucho no están a salvo de los colapsos (nadie se ha fijado qué ha pasado en la construcción? o qué puede pasar con determinadas empresas en Internet?). La clave es analizar nuestra empresa de acuerdo al potencial de mercado que existe, cuáles son sus tendencias, de dónde proviene su competencia y cómo pueden cambiar las normas de juego en el mismo. Si estamos creciendo mucho pero sin potencial, el colapso llegará. Si crecemos poco pero el potencial puede ser muy elevado, es cuestión de estrategia comercial y de madurez el que ese crecimiento llegue con fuerza.

La cuestión no es vender, es crear valor de forma sostenible económicamente y a largo plazo. Nuestro panadero podría cobrarnos 5 céntimos por una barra de pan, y tendría colas y colas en la panadería. Sus ventas pueden crecer mucho, pero su ruina está cerca…¿obvio verdad? Pues igual de obvio es aunque lo diga un mega experto con varios títulos de postgrado.

Las preguntas que me interesan realmente son: ¿siguen vivos principios del management “clásicos”? ¿es lo mismo el modelo de la Ford de los años 30 que el modelo de Facebook? ¿hay cuestiones fundamentales que, con tanta tecnología y tanto eslogan, se nos olvidan a la hora de abordar negocios? Continuará…

Se inaugura oficina de Ingeniería UC en Silicon Valley

Se inaugura oficina de Ingeniería UC en Silicon Valley

Las nuevas instalaciones, que se encuentran en la última etapa de implementación, se inauguraron el 28 de octubre en San Francisco, y corresponden al acuerdo firmado entre la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica y UC Berkeley, a través del Sutardja Center for Entrepreneurship & Technology.

Ikhlaq Sidhu, director del Sutardja Center for Entrepreneurship & Technology, quien dirige esta iniciativa, fue el anfitrión del evento, que contó con la presencia de emprendedores, ejecutivos de importantes empresas radicadas en Silicon Valley y destacadas personalidades en el ámbito del emprendimiento, tales como Ricardo Baeza-Yates, vice president of Research de Yahoo Labs; Raúl Valdés, manager en Walmart eCommerce; Matías Poupin y Felipe Matta, emprendedores e ingenieros UC radicados en San Francisco; Tu Jarvis y Juan Ibáñez, presidente y director ejecutivo respectivamente del Consejo Chile California. También asistieron Roberto Natho, empresario, ingeniero UC y miembro del Consejo Asesor de la Escuela de Ingeniería; Reinaldo Normand, emprendedor serial brasileño; Eduardo Bendek, ingeniero UC que trabaja en desarrollo de tecnología en la NASA; María Carkovic, executive director del Institute for Business Innovation, Berkeley HAAS; y Soraya Manzor estudiante Ph.D. en UC Davies.

Oficinas de Ingeniería UC en Berkeley en última etapa de construcción.

Sin duda es una gran salto el que dio la Escuela de Ingeniería UC. Es que convertirse en una de las Escuelas de Ingeniería más destacadas del mundo durante los próximos años, es poco a poco, una realidad luego de la inauguración de las nuevas oficinas, donde Ingeniería UC tendrá su propio Centro de Innovación y oficinas para recibir alumnos y proyectos de distintas materias.

Según el decano de Ingeniería Juan Carlos de la Llera, es “Nivelar la cancha en términos de lo significa llegar a Berkeley. Queremos replicar de alguna manera el proceso que vive un estudiante en Silicon Valley y todas las redes a las que tienen acceso, para llevar una buena idea a convertirse en algo concreto y con valor para el desarrollo de las personas”.

Para entender mejor la gestación de este innovador “proyecto educacional y experiencial”, según el mismo decano, es necesario remontarse algunos meses atrás cuando en 2014 un grupo de estudiantes viajó por un mes y medio a California para vivir en primera persona todo lo que implica desenvolverse en el centro mundial de la innovación, y cuna de grandes empresas tales como Google, Facebook, Yahoo, Oracle y muchas otras, así como otros pequeños startups que sueñan con dar el gran salto (programa The Bridge).

Para lo que resta de este 2015, y en adelante, la universidad proyecta trasladar a grupos de 5 alumnos que estén detrás de proyectos interesantes y con posibilidades de convertirse en aportes reales para el país y, por qué no, a nivel mundial. Es así como la UC costea todo el viaje y estadía a estos estudiantes para que exploren nuevas posibilidades y amplíen tanto sus redes de networking como expandan su mente con jóvenes y profesores de distintos países.

“Este proyecto nace y termina de desarrollarse en base a la premisa de que si uno mira a nuestros estudiantes actuales, y los compara con los de otras partes del mundo, creemos que las capacidades no sólo similares, sino prácticamente idénticas, entonces, ¿por qué no apostar en ellos?”, agrega el decano de la Llera.

Profesor Ricardo San Martín a cargo de la oficina en UC Berkeley.

En términos prácticos, quien estará a cargo de dirigir esta oficina en California -y guiar a los estudiantes que viajen desde Chile- será el profesor Ricardo San Martín, PhD., quien vive en Berkeley hace 2 años, y quien ha establecido importantes nexos de cooperación que han servido para establecer sólidas relaciones con actores relevantes en Silicon Valley, quienes hoy miran con respeto el trabajo de la UC dentro y fuera del país.

Y si bien el foco principal de esta apertura en suelo norteamericano es facilitar la llegada de alumnos chilenos a Silicon Valley, para madurar y poner en práctica proyectos interesantes y de las más diversas disciplinas conectadas principalmente con la tecnología, una de las aristas distintas que se busca con la inauguración del campus será permitir a los ex–alumnos y empresas interesadas en innovación que también puedan hacer uso de las instalaciones en elcentro de innovación de Berkeley.

Otros de los actores relevantes dentro del proyecto son Ken Singer, managing director of the Center forEntrepreneurshipandTechnology -CET- at UC Berkeley, quien es además profesor titular en la UC en el curso IIE (Investigación, Innovación y Emprendimiento), y Pedro Bouchon, director académico del programa Ingeniería 2030.

Ingeniería 2030: Desarrollo en Chile

Cabe recordar que el programa Ingeniería 2030 nace como una propuesta conjunta entre la Universidad Técnica Federico Santa María y la Facultad de Ingeniería UC frente al Concurso “Nueva Ingeniería para el 2030″ convocado por CORFO en 2013, el cual fue dirigido a todas las escuelas de ingeniería del país. En mayo de 2014, la alianza entre ambas casas de estudio obtuvo el primer lugar a nivel nacional.

El proyecto para apoyar la transformación de las escuelas de ingeniería de Chile en escuelas de clase mundial, tiene un plazo estimado inicial de ejecución de seis años (2014 – 2020).

De esta manera, el proyecto –también denominado “The Clover 2030″– tiene como misión crear un motor que permita impulsar la transformación de nuestra economía actual (basada principalmente en la explotación de recursos naturales) hacia una basada en la innovación y el conocimiento científico/tecnológico.

Concretamente, 2030 busca convertir la Escuela de Ingeniería de la UC en una de clase mundial, alcanzando liderazgo en Latinoamérica hacia 2020 y posicionarse entre las 50 mejores escuelas del planeta antes del 2030 de ahí su nombre.

Su planteamiento se concentra en cinco pilares fundamentales: transformar la enseñanza y el aprendizaje de la ingeniería; articular redes académicas y de emprendimiento a nivel mundial; construir una organización de elite; enfrentar los grandes desafíos de la sociedad; y consolidar nuevos vínculos con ella.

El programa, que hoy “representa un orgullo para todos quienes hemos dedicado energía, pasión y trabajo en él”, según palabras de Juan Carlos de la Llera, ha concitado el interés de grandes grupos empresariales, personajes ligados al mundo académico y numerosos alumnos y profesores de distintas escuelas del país, que han visto en éste una forma de comprobar que, con esfuerzo, las grandes ideas pueden llegar a convertirse en realidad.

La apertura del edificio en Berkeley, y las conversaciones para replicar el modelo con otras prestigiosas universidades en EE.UU., Inglaterra y Singapur, entre otros mercados, le dan la razón a los impulsores de la iniciativa, y buscan impulsar nuevos estándares en lo que a educación, innovación y desarrollo se refiere, tanto en Chile como a nivel global.

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